Data-driven HR: Eine Strategie für ein besseres Recruiting

Ein erfahrener Personalleiter erzählte mir einmal: „Bei meinem neuen Arbeitgeber habe ich erst nach einem Jahr verstanden, was die Fachbereiche brauchen.“

Er hatte also ein volles Jahr damit verbracht, die komplexen Berufsbilder und die Unternehmenskultur zu verstehen. Nach seiner Einschätzung hatte er erst nach einem Jahr die relevanten Daten gesammelt, um die Recruiting-Prozesse nutzbringend für die Fachbereiche zu gestalten. Seine Bewertung, das ein Jahr sehr lange dauerte, war jedoch seine persönliche.

Solange Stellen in einem für alle Akteure angemessenen Zeitrahmen besetzt werden, gibt es in Unternehmen häufig keine Kritik. Diese Kennzahl sagt nichts über den Erfolg und die Qualität von Recruiting aus. Vor allem ist es keine Vorhersage über den zukünftigen Erfolg. Die Fokussierung auf diese Kennzahl versperrt die Sicht auf die Relevanz von Personalarbeit. In unserer Vision hat HR eine Strategie, die den Erfolg des Unternehmen treibt.

Erst eine datengetriebene Kandidatenkontaktanalyse in 5 Stufen ermöglicht, das Recruiting ganzheitlich zu analysieren und zu optimieren:

1. Die Ansprache: Führungskräfte suchen den perfekten Kandidaten, Recruiter differenzieren zwischen Können und Potential
Wir nehmen in unserem Beispiel an, dass Sie als Recruiter einen Mitarbeiter über eine Stellenanzeige suchen. Sie klären im ersten Schritt, was minimal an fachlichen Anforderungen vorhanden sein sollte. Und Sie finden heraus was erlernbar ist. Wenn Sie als Personaler nicht verstehen, was ein Mitarbeiter tun soll, finden Sie es heraus! Ihre Arbeit kann nur erfolgreich sein, wenn Sie die richtigen Fragen stellen und echtes Interesse haben. Erst dann können Sie auf Augenhöhe argumentieren. Sie entwickeln gemeinsam mit der Führungskraft ein realistisches Anforderungsprofil, das zwischen heutigen Kompetenzen und zukünftigem Potential unterscheidet. Das Ziel ist geeignete Bewerber anzusprechen. Ergänzen Sie weitere Informationen, die das Interesse der Bewerber verstärken. Dafür entwickeln Sie Hypothesen, welche Benefits für diese Berufsgruppe entscheidungsrelevant sind.

2. Die Aktivierung: Führungskräfte screenen Bewerbungsunterlagen, Recruiter prüfen Annahmen und entwickeln Ideen
In ihrem Posteingang sind Bewerbungen. Wie ist das häufigste Vorgehen in der Praxis? Führungskräfte wollen die Bewerber, die das geringste Risiko bedeuten, etwas falsch zu machen: Also Menschen, die den gleichen Job in der gleichen Branche gemacht haben. Gegen diese einfache Strategie ist nichts einzuwenden, wenn es diese Bewerber gibt. In einem knappen Markt wie bei den Data Scientists funktioniert das Vorgehen nicht. Das Berufsbild ist relativ jung. Die Wahrscheinlichkeit ist sehr gering, dass jemand alle fachlichen Anforderungen erfüllt.

Recruiter machen die Relevanz von Persönlichkeit bewusst und zeigen den wirtschaftlichen Nutzen
Für viele Unternehmen sind das neue Unsicherheiten: Versteht der Data Scientist mein Geschäft und meine Anforderungen? Kann jemand aus der Versicherungsbranche in der Energiebranche arbeiten? Die Fragen der Führungskräfte sind berechtigt, müssen jedoch in eine konstruktive Richtung gelenkt werden, um einen Fortschritt zu erzielen: Auf welcher Stufe des digitalen Reifegrades befindet sich Ihr Unternehmen? Welches methodische Know-how für Data Science brauchen Sie heute? Welche Persönlichkeitsmerkmale wie Lernfähigkeit sind entscheidend, damit der Mitarbeiter erfolgreich ist? Ihre Stellenanzeige kann nur performen, wenn Sie diese Klarheit hergestellt haben und in den Stellenanzeigen kommunizieren.

Recruiter experimentieren, um relevantes Wissen zu generieren und damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen
Mehrere Studien zeigen, dass minimale Veränderungen in Stellenanzeigen eine relativ große Wirkkraft haben. Sie können A/B-Tests durchführen und herausfinden, welche Inhalte die Anzahl der geeigneten Bewerbungen erhöhen. Die Anzahl der Bewerbungen ist kein relevantes Qualitätskriterium. Zudem gibt es Schätzungen, dass über 30 % der anhand von Bewerbungsunterlagen abgelehnten Bewerber für den Job geeignet wären. Ich höre häufig diesen Einwand: Die Zeit ist zu knapp, um so viele Bewerbungen individuell zu prüfen. Ich behaupte: Auf enger werdenden Märkten lohnt sich diese Investition. Sie können es nur herausfinden, wenn Sie Experimente durchführen. Wir empfehlen mit einem kleinen Projekt anzufangen nach dem Kreislauf: Machen -> Messen -> Lernen. Und dann größere Räder zu drehen.

3. Der Abschluss: Führungskräfte geben einen Arbeitsvertrag in Auftrag, Recruiter erforschen den Markt und coachen die Führungskraft
Sie bekommen eine Nachricht: Die Führungskraft hat sich für einen Bewerber entschieden, leider konnten Sie bei dem letzten Gespräch mit dem Bewerber nicht dabei sein. Sie sollen einen Arbeitsvertrag erstellen und dem Bewerber zusenden. Sie haben angenommen, dass die Daten alle mit dem Bewerber geklärt sind. Leider stellt sich heraus: Sie waren es nicht. Der Bewerber meldet sich bei Ihnen. Sein Gehaltswunsch ist im Vertrag nicht abgebildet und der Kandidat hat weitere Zweifel. Leider ist auch noch Monatsende, so dass die Zeit knapp wird und der Bewerber mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht in diesem Monat kündigen wird. Mein Fazit: Die Kosten, die durch schlechte Kommunikation entstehen, sind verantwortungslos.

Recruiter finden den Nerv des Kandidaten und leiten Maßnahmen ab
Es ist für mich heute noch nach 10 Jahren HR-Erfahrung unverständlich, dass ein Kandidat ohne vorherige gemeinsame Absprache der Eckdaten und ohne ein Commitment einen fertigen Arbeitsvertrag im Briefkasten hat. Kein guter Vertriebler würde auf die Idee kommen, ein schriftliches Angebot an einen Kunden zu schicken, ohne seine Erfolgschancen so weit als möglich ausgelotet zu haben. Machen Sie sich bewusst: Die Führungskraft will den schnellen Abschluss, der Kandidat hat in den meisten Fällen mehrere Angebote UND seinen aktuellen Job! Der Wettbewerb ist da: Hören Sie dem Kandidaten zu. Welches Thema treibt den Kandidaten ab? Eine menschlicher Umgangston, das Gehalt oder doch die Karriereperspektive?

In einem Gespräch hatte mein früherer Vorgesetzter einem Bewerber erzählt, dass er mich als Schwangere eingestellt hat. Er hatte damit den Nerv des Kandidaten getroffen, der nach einem Unternehmen mit einer familienfreundlichen Atmosphäre suchte. Der Bewerber hatte noch zwei weitere Angebote und hat sich wegen dieser Geschichte für diesen Arbeitgeber entschieden.

4. Die Bindung: Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, Recruiter finden Muster und entwickeln Lösungen
HR und Führungskräfte haben gemeinsam die Aufgabe herauszufinden, was die Mitarbeiter antreibt: Ein Data Scientist möchte stärker in der Datenmodellierung arbeiten und nicht im Data Management, um seine Wirksamkeit für das Unternehmen zu steigern. Ein Data Engineer möchte aus privaten Gründen gerne für einige Monate ins Ausland und möchte gerne Vollzeit weiterarbeiten und angestellt bleiben. Das sind nur wenige Beispiele für Flexibilität und Zeichen einer neuen Arbeitswelt.

Die nächsten Schritte sind eigentlich einfach: Ideen prüfen, sind sie wirtschaftlich sinnvoll und umsetzbar? Welche Hürden gibt es? Häufig entscheidet die Persönlichkeit eines Vorgesetzten, ob Mitarbeiter bleiben. Es hängt also von der Führungsqualität, Kreativität und Flexibilität von Einzelpersonen ab, ob Unternehmen überleben. Recruiter können diese Einzelfälle analysieren: Was sind die Treiber für Mitarbeiterbindung? Und dann das große Rad drehen.

5. Die Empfehlung: Gute Mitarbeiter sind Magneten für weitere gute Mitarbeiter
„Wer hat, dem wird gegeben.“ Je zufriedener Ihre Mitarbeiter sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie als Arbeitgeber weiterempfohlen werden. Wenn Sie aktuell keine Daten über Empfehlungen haben, drehen Sie im ersten Schritt ein kleines Rad: Fangen Sie mit der Befragung in einer Abteilung an: Wer ist aufgrund einer Empfehlung hier tätig? Wenn Sie zu dem Schluss kommen, es gibt keine Empfehlungen, forschen Sie erst nach den Ursachen. Dann können Sie die weitere Aktionen planen.

Ein Canvas gibt ihnen Werkzeuge, um ihren Erfolg zu treiben. Sie werden in der Lage sein, aus einer Vielzahl von Daten die erfolgsentscheidenden Treiber zu filtern und sich stärker zu fokussieren. Aber: Sie können nicht alles messen was wichtig ist: Schlechte Führung ist immer noch der häufigste Kündigungsgrund. Setzen Sie Ihre Ressourcen bewusst ein.

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Das Recruiting Canvas von Digitaltreiber können Sie sich hier im PDF-Format herunterladen.